管理者实现高效沟通的法则

沟通难，高效沟通更难。要实现髙效沟通，一定要遵守以下四大法则。

法则一：明确沟通的目的。

人一般都不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了实现某种目的，例如发号施令、指导、斥 责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言 之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值观念、信 仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值观念与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。

宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的信息无法为人接受。全心宣传的结 果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。

一家公司员工因为工作压力大、待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就。这时，公司管理层反而提出 口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更招致员工的反感。这是领导者不明了沟通的目的所致。所以想进行有效的 沟通，首先在沟通前一定要明确沟通的目的，有针对性地进行沟通。

法则二：沟通一定要看对象。

禅宗曽提出过一个问題：“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通也一样，它只在有接受者时才会发生。

与他人说话时必须分清对象。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想 而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已起出了他们的感知能力。接受者的认知取决 于他的教肓背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问題的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩 的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。有效的沟通取决于接受者如何 去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？ ”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断， 这究竟是命令还是请求。

所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第二个问題必须是分清沟通的对象，想一想这一信息是否在接受者的接收 范围之内？他能否收得到？他如何理解？

法则三：了解接受者的期望。

对领导者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得特别童要。只有这样，我们才可以知道是否能利 用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤酲”来突破接受者的期望，并迫使他领牾到意料之外的 事已经发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西，我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期 望”的企图，出乎意料的事通常是不会被接收的。

一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的 事。经理于是开始了解主管的期望。如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼 和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精 减人员，他必须去车间，否则只有离开公司。

法则四：明白信息不等于沟通。

公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在 年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸 如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得依赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复 制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏 着目的。尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺哏时，人反而 什么也看不到。信息过多也会让人无所适从。

除了以上四个法则，目标管理也是提供有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，领导者和下属讨论目标、计划、对象、问題和解决方案。由于双方都着哏于完成任务，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便领 导者不能接受下属的建议，也能理解他的观点。下属对上司的要求，也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如 果缋效评估也釆用类似办法的话，同样也能改善沟通。

有四个简单的问題，可以用来自我铡评，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：必须知道对谁说，必须 知道说什么，必须知道什么时候说，必须知道怎么说。

沟通时注意运用了这四大法则，你的沟通就会是行之有效的。