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资源价值分析的几种角度
更新时间:2018-09-06 20:43 阅读次数:次
一般来说,我们主要从以下几种角度来考察资源的价值:
一、 从战略管理的角度来看,资源效率与企业的战略是否相符?
二、 从价值链的角度来看,现有资源组合是否是实现客户价值的最佳选择?
三、 从资源属性的角度来看,现有的利用方式是否能够使资源效用最大化?
所谓战略,是指具有方向性、统领性、全局性、长期性的谋略、方案和对策。从战略管理的角度来看,追求资源 效率一定要服从企业战略的需要。资源效率有局部效率与整体效率之分,有短期效率与长期效率之分。在实际工作中,局 部效率与整体效率经常并不一致,短期效率与长远效率也经常并不一致,这几种效率有时甚至会互相冲突。在这几种效率 中,我们当然更为关心整体效率和长远效率,但在实际工作中往往由于哏界所限,我们一般只能看到局部的业务,只能看 到哏前的事情,结果很容易牺牲整体利益和长远利益。
为了解决这个问題,有些企业釆用了平衡计分卡这种管理工具,有些企业釆用了全面预算管理这种管理工具。实 际上,这两种管理工具并不互相冲突,甚至还可以互相配合。平衡计分卡和全面预算管理一样,都包含战略、指标、措 施、责任四顶要素,它们都是从企业的战略目标出发,通过将企业的战略目标转化分解成各种具体的、可衡量的指标,再 通过组织资源、指导工作、协调关系等管理措施来支持这些指标的实现,并通过明确责、权、利来督促相关人员努力实现 这些指标,从而达到落实企业战略目标的目的。
然而,全面预算管理与平衡计分卡又有一些区别。一般来说,企业会通过销售预算、开发预算、釆购预算、生产 预算、管理预算、人力资源预算、投资预算、财务预算等子预算形成一个严密的预算管理体系,从而使得企业的资源配置 符合企业战略目标的需要。全面预算管理更多的是从“管事”的角度来思考问題,它会直接决定企业的某顶资源如何配 置,它的指标更多的是使用绝对值。
而平衡计分卡则是从财务、客户、内部流程、学习与发展这四个层面来建立一套完整的绩效指标体系,通过这些 指标的相互驱动关系来描述企业的战略地图,从而使得企业的各级员工能够在战略地图中找到自己的位置,因此能够按照 战略地图来努力工作,为实现企业的战略目标贡献自己的力量。一般来说,财务层面的指标可能会包括:现有客户的销售 増长率、新客户开发率、市场份额増长率、销售毛利率等;客户层面的指标可能会包括:竞争价格水平、按期交货率、产 品合格率、客户服务满意率;内部流程层面的指标可能会包括:产品开发的相关指标、釆购供应的相关指标、生产管理的 相关指标、客户管理的相关指标、财务管理的相关指标;学习与发展层面的指标可能会包括:招聘工作的相关指标、培训 工作的相关指标、激励与约束的相关指标、组织协同的相关指标等。相对于全面预算管理,平衡计分卡更多的是从“管 人”的角度来思考问題,它一般不直接决定企业的资源配置,而是通过为各部门、各级员工指明一个努力方向来起作用,它的指标更多的是使用比率的形式。
不管是全面预算管理还是平衡计分卡,不同的企业战略所制订的指标体系都是不一样的。比如说,一家快速成长 的公司可能更注童的是市场份额,因而对毛利率的要求可能很低;而一家成熟的公司可能更注童的是销售毛利率,这时为 提高收入增长率所投入的资源可能就很少了。公司的战略不一样,所分解出来的指标就不一样。
总之,我们分析资源的效率,不能只从局部来看,而要从企业的整体效率来看,不能只从短期来看,还要从长远 来看,资源的效率一定要符合企业战略的需要。
其次,我们要从价值链的角度来看,分析现有资源组合是不是实现客户价值的最佳选择。从价值链的角度来看,
每一种产品从最初的原材料开釆、加工到产品最终消费使用,要经历无数个错综复杂而又相互联系的作业环节,这就是作 业链。整条作业链既是产品的生产过程,又是价值的形成过程,由此而形成了一条价值链。如果审视这条价值链的某个环 节,则可能会发现,有些环节增加了客户价值,而有些环节则完全没有增加客户价值;如果审视整条价值链,则可能会发 现,从某段价值链来看很有意义的环节,对于整条价值链来说则可能纯属多余。
《小铅笔的家谱》是_篇被经济学家引用次数最多的文章之一,其中主要是讲述铅笔复杂的生产过程:首先是用 斧子砍倒一棵长在北加利福尼亚的雪松,再用锯、卡车、绳子和无数其它工具运到站台。伐木场里要有床铺和食堂,以及 其它的伐木工人的生活用品,这需要其它工人来生产。伐木工人喝的每一杯咖啡里面,也不知包含有多少人的劳动。把木 材运到站台的工具的制造过程涉及许多人和各种各样的专业技能,比如要先釆矿、炼钢,然后才能制造出锯子、斧子和发 动机;再比如要先有人种麻,然后经过各道工序的加工,才制造出了又粗又结实的绳索。这还没完,接着,木料被运进木 材加工厂,在那里圆木被制成板条,然后把板条从加利福尼亚州运到威尔克斯巴勒,在那里做成这支讲故事的特定的铅 笔。但这还只是铅笔的外皮,那个铅心最初是从锡兰开釆出来的石墨,经过许多复杂的加工,最后才制成铅笔的铅心。还 有铅笔头上的那一圈金属,要知道这圈金属的来历,你需要想想那些开釆锌矿和铜矿的人,想想那些运用自己的技术把这 些自然的产物做成闪亮铜片的人。此外,还有橡笔檫,它是用印度尼西亚产的菜子油和硫氯化物化合反应制成的。铅笔生 产出来后,还要经过很多批发商、零售商、物流配送商的合作,最后才会到达使用者的手中。想想这复杂的过程,这条长 长的、错综复杂的价值链对于最终客户来说是否是最佳选择呢?其中复杂无比的加工过程是否有简化的空间呢?其中复杂 无比的运输过程是否有简化的空间呢?其中无法统计的等待时间是否有缩短的空间呢?想想在这个复杂的过程中无人指挥 的状况我们就会作出肯定的回答,可以肯定地说整条价值链的改进空间会大得惊人。
一般来说,价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。企业内部价值链分析 就是通过分析企业内部价值链的各个作业环节,发现幷剔除不増值的环节,改善低效的作业环节,幷通过各个作业环节的调整和童构来提高整条价值链的效率,比如说通过釆购高质量的原材料来减少加工过程中的加工时间;竞争对手价值链分 析就是通过将本企业内部价值链的特征与竞争对手相应价值链的特征进行定性比较,从而发现与竞争对手之间的竞争差 异;行业价值链分析就是向上延伸到与供应者合作,向下延伸到与客户合作,通过向上整合和向下整合,实现多赢的目 的。
此外,我们可以从资源的属性和作用规律的角度,来分析资源的价值是否被低估,是否被不恰当地配置和不合理 地使用,是否可以发挥更大的作用。在此基础上,我们可以通过开发资源、童新整合资源、童新配置资源、改善资源的使 用方法等途径来提高资源的利用效率。